Der er en forskel på at optimere det eksisterende arbejde med AI og at redesigne arbejdsgange og -organisering med AI. I vores implementeringsforløb med virksomheder har vi de seneste år stort set udelukkende oplevet et fokus på den første - men i 2026 er nogle organisationer blevet modne til at gentænke arbejdet. Det forudsætter både, at man beslutter, at nogle processer bør laves om, men også, at man tror på teknologiens potentiale til at muliggøre det.

For at tage et tidligt eksempel: en kommunikationsansvarlig i en organisation med cirka 50 ansatte brugte to dage hver måned på at producere nyhedsbrev til organisationens medlemmer. Indholdet kom fra hele organisationen og dens forskellige afdelinger, men at få det i brugbar form var hendes opgave: rykke folk for bidrag, vente, omskrive tekst der ikke var skrevet til formålet, og til sidst bruge en hel dag på at binde det hele sammen.

I stedet for at optimere sin egen del byggede hun en agent i ChatGPT, som alle bidragsydere skulle igennem. Agenten tog dem i hånden ved at stille de rigtige spørgsmål; folk besvarede dem og vedhæftede det relevante materiale; hun modtog i sidste ende strukturerede udkast med udfyldte noter. Processen at levere et nyt nyhedsbrev gik fra to dage til en halv dag - og kvaliteten blev endda højere.

Det betød tre ting på én gang: ansvaret for bidrag lå nu tydeligt hos afsenderen, ikke hos hende. Råmaterialet kom ind i en form, hun faktisk kunne arbejde med. Processen blev langt mere overskuelig og hurtigere. En vigtig forudsætning for, at det overhovedet var muligt: kollegerne var trænede i at bruge AI. Det var ikke nok, at hun selv havde AI-kompetencerne - løsningen krævede, at resten af organisationen forstod, hvordan de brugte AI til en konkret opgave. AI-kompetenceopbygning var ikke et supplement til løsningen, men en betingelse for den.

I små, flade organisationer kan medarbejdere med faglig indsigt og AI-kompetencer sætte den slags ændringer i gang selv. I større organisationer kræver det aktiv ledelsesmæssig beslutning - det er præcis hvad fase 2 forudsætter. Eksemplet med nyhedsbrevsagenten viser også, at det ofte er medarbejdere, der kender processer indefra, der kan bygge sådanne løsninger. Men de har ikke altid mandat at kræve ændringer af deres medarbejdere og de fælles processer. Den forskel - mellem at optimere sit eget arbejde og at redesigne en fælles arbejdsgang - adskiller fase 1 fra fase 2.

Fase 1 handlede om at skabe rammer for forandring og udbredelse af AI: retningslinjer, modelvalg, træning og kompetenceopbygning. Mange er stadigvæk i gang med dette og dem, der har gjort det godt, har et solidt udgangspunkt for at arbejde med fase 2. Men fase 2 vokser ikke frem af sig selv, som de tidlige eksperimenter gjorde. Overlades det til sig selv, er det ikke fremgangen, der kommer organisk - det er koordinationsgælden: flere flaskehalse og mere pres på de fælles strukturer. Individuelle AI-kompetencer er nødvendige, men de skal spille sammen med en proces og en leders ønske om at gentænke arbejdet.